我到香港的時候，香港分行員工雖然士氣低落，但還算安定。為瞭改善經營，內部管理主要采取瞭以下措施：
首先是取消瞭評先進。香港分行跟內地一樣，每年評先進。方法也一樣，根據部門人數按比例推選。我瞭解到前些年的評選結果，基本上都是人緣好的員工，每年的結果幾乎一樣。這樣的評選，跟業務經營毫無關系，也起不到真正獎勵先進、鞭策後進的作用，於是廢除。
其次是改變考評辦法。原有的辦法是根據每個員工的行員等級和職務確定系數，再根據考核評分確定獎金（花紅）。所有這些工作，都是由人事部門執行的。我改為：前臺部門，即市場部和資金部，按績效掛鉤；其他部門按與創造利潤的相關度確定不同的等級，然後確定不同等級與前臺部門獎金的不同掛鉤比例。獎金分到部門，由部門主管分配。不同部門、不同性質崗位的考核掛鉤方式不同；全行必須當年有盈利才能發花紅。目的是要促使全行員工一心一意為盈利而努力工作。
再次是凍薪。亞洲金融危機後，香港同業都凍薪瞭，但我們分行每年還在加薪，與整個市場趨勢相背離，同時也使得員工對分行的業務漠不關心。
第四是個別員工降職減薪。個別員工由於各種原因，工資和職務高得不合理，打擊瞭其他人的積極性。
最後，高薪引進更有能音響後級系統規劃力的人員。
第二年，又進一步合並部門、辭退員工。音響電容價格所有這些措施，都取得瞭很好的效果。整個分行的精神面貌有瞭巨大的改觀。
總結起來，有以下幾點體會。
到境外工作，就要按照當地方式進行管理。這不僅僅是尊重當地法律法規那麼簡單。這要求管理者轉換思維方式，按當地的習慣進行思考、說話和管理。這說起來簡單，做起來難。人都是有慣性的，無論是行為還是思維。
比如對員工的管理。任何機構都存在八卦、傾軋等現象，員工都會想辦法投領導所好。如果領導在管理中，註重一級管一級，一級對一級負責，隻以業績和工作評價員工，那麼那些八卦、傾軋、討好等，雖然仍會不同程度地存在，但不至於對管理產生影響。比如我們準備減薪降職的個別員工，工資和職務之所以特別高，就和這方面的原因有關。大陸的領導，尤其要戒除“關心員工生活”的習慣。原則上不打聽來詢問去員工八小時以外的任何事情，更不要越級與員工套近乎，以示親民，拍音響電容安裝拍肩膀之類更為忌諱。
思維習慣更不容易調整。當討論凍薪、給個別員工減薪降職的時候，我們就很糾結，擔心員工鬧事，甚至鬧思想情緒。討論中，我忽然說，“我們是不是又回到內地的思維方式瞭？”凍薪，在香港來講是經濟蕭條情況下企業正常的市場行為，員工雖然不願意，但是會理解的。不凍薪，反而會讓人覺得公司的管理有問題。管理者不會管理，反而會讓員工對企業沒有信心。
對個別員工進行減薪降職，首先是因為她的能力明顯與工資和職級不匹配，大傢都有意見，她自己也是清楚的。後來領導幹脆讓我找她談話。結果，她是笑嘻嘻地接受減薪降職談話的。之後我才知道，她當時是做瞭被辭退的思想準備的，不久她也主動辭職瞭。
高薪引進人才，當時碰到瞭兩個問題。一個是高薪。這是當時大多數中資企業管理上的問題。定薪資，往往與內地同樣職級的工資進行折算比較。這樣導致香港市場的一個特殊現象，中資企業同樣職級的薪水往往比同業低很多。我當時提出，分行想要做什麼樣的業務，就需要什麼樣的人才；要這樣的人才，就要給相應的薪水。即使是現在經營困難，要節約成本，還是要按市場價格引進人才。
高薪引進人才的第二個問題是，要引進人才，同時也要擠走現有不合格的人。當時要做銀團貸款，市場部主管的能力明顯承擔不瞭。香港市場的人才是分類的。比如公司業務的客戶經理，做大客戶的、中小客戶的，是不同的系列，形成瞭各自的圈子。做中小企業的，很難進入做大企業的圈子，反過來也一樣。做銀團貸款的客戶經理，不僅都是做大客戶的，而且都是各傢銀行在香港總部的。分行的市場部主管，是從本地華資銀行支行過來的，一向以做小企業為主，加上我行薪金水平低，本身的層級也不高。所以，他根本進不瞭銀團貸款客戶經理的圈子。
當時別人告訴我們，在香港辭退人很難，人傢是可以告公司的。大陸人一般都忌諱打官司，所以不敢辭退人。於是我就想瞭這一招，引進更能幹的人來擠走不能幹的人。沒想到我們管人事的外派人員提出異議：“你為什麼要把他擠走呢？他人很不錯的，很本分，工作也很努力。”我說，“我跟他無冤無仇，也知道他工作很努力、很辛苦。但他努力的結果不符合我們的要求啊！”不久，在得知我們招聘新市場部主管的信息後，這個主管就主動辭職瞭。
關於員工管理，也曾經有人提出，香港分行是不是也開展崗位交流；每年招聘應屆生培養自己的人才。經過分析，我們否決瞭這個意見。首先，因為我們在香港是傢小行，沒有能力也沒有必要自己培養人才；其次，香港的人才市場很活躍，需要什麼樣的人才隨時可以到市場上找，人來瞭坐下就可以開始工作，不需要培養成本；第三，跨專業輪換崗位，對其本人成長是好的，但卻增加瞭企業的培養成本，同時也階段性地影響工作；第四，公司對員工的輪崗培養，可能給他跳槽增加瞭資本。當然，作為大型機構，無形中承擔瞭為社會培養人才的職能，內地的四大行就是如此。後來進一步瞭解，香港的樓上銀行基本上都不招聘應屆生。
我曾經與不少內地領導說，在香港工作，精神是分裂的。當我們管理香港分行的業務、管理香港員工、與香港客戶打交道時，必須用這裡的方法和習慣進行思考、說話、行動和管理；當我們和內地分行、總行、內地同事、內地客戶打交道時，就必須把頻道切換到內地去。這兩個頻道必須截然分開，不能搞混。但管理內地外派員工，卻必須在這兩個頻道間來回切換，還要切換得恰到好處，難度還是蠻大的。
（作者系浙商銀行行長）
（編輯：馬春園，郵箱macy@21jingji.com）
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